众所周知，蔚来已经持续亏损了11年，累计亏损金额高达1300亿。尽管如此，蔚来仍铁了心要在2025年第四季度实现单季度盈利。按照李斌的预想，到时蔚来三大品牌的月销将达到5万辆。
这些数字背后，隐藏着一个被自己的“高端梦”绑架了十年的企业，如今不得不面对的残酷现实。
蔚来从来就不是真的高端品牌，而是一个“表演型”的高端品牌。真正的高端品牌，如保时捷、奔驰其高端性是建立在技术沉淀、品质延续和品牌历史之上的。而蔚来的高端，更多地是建立在营销包装以及服务体验之上。
这种“软高端”，在市场红利期能够快速崛起，但是当市场竞争达到白热化时，就会现出原形。
毕竟，消费者最终买单的是产品，不是情怀。
更致命的是，蔚来对三大品牌的渠道整合，非但没有带来销量的提升，反而因为成本的上升，让情况雪上加霜。
展开剩余82%这暴露了一个核心问题：蔚来过去十年建立的所谓“护城河”，实际上是一个成本黑洞。
而要解决这个成本黑洞问题，蔚来选择了多品牌战略，希望通过品牌下沉来扩大市场份额。然而，在实际操作过程中，这一战略却暴露出了其根本缺陷。
乐道销售员特意避开“蔚来”背书这一情况，此细节将蔚来多品牌战略的根本缺陷展露出来：其一方面想要获取品牌下沉所带来的市场份额，另一方面却不愿稀释主品牌的高端形象。
但在实际操作中，这种切割是不可能完成的。
品牌矩阵并非仅仅是简单的品牌累加，而是需要有着清晰明了的品牌层级以及别具一格的差异化定位。
丰田的雷克萨斯能取得成功，是因它从一开始就跟丰田有着清晰且完全的区分；大众的奥迪获得成功，在于其具备独立的研发、生产以及销售体系。
而蔚来的乐道，更像是一个“穿马甲”的蔚来。
乐道L60的失败，根本原因在于蔚来对消费者认知的误判。
在20-30万价位段，消费者要的是实用性以及性价比，而并非蔚来所特别看重的服务体验。
小米SU7标准版21.59万的定价，配置却能碾压L60的顶配版本。
这种降维打击，让蔚来的品牌溢价瞬间失效。
订单流失率超过50%，用户大规模地投诉交付延迟，这些都是蔚来过度依仗“用户运营”却疏忽了产品力所导致的必定结果。
另一方面，换电模式从来就不是蔚来的核心竞争力，而是它的成本包袱。
蔚来一直将换电站视作技术壁垒，不过实际上，换电模式在中国市场的推广，更为得益于政策优惠以及补贴扶持。
当补贴退坡，充电设施逐步完善之后，换电模式的成本劣势便会逐渐显现出来。
每个换电站的建设成本动辄就达到了数百万之多，而其运营成本更是在持续地“流血”般消耗着。
蔚来引以为傲的用户体验，实际上是用投资人的钱在补贴用户的便利性。
这种模式在规模化盈利面前，就是一个伪命题。
即将到来的乐道L90的成败，将直接决定蔚来是“凤凰涅槃”还是“回光返照”。
从产品定位来看，L90的确找对了方向——30万以内的大五座SUV，直接与理想L8对标。
但问题在于，时间窗口已然错过。
理想L系列已完成市场教育，消费者的心智也已固化。
L90作为后来者，需付出更高的营销成本来改变消费者的认知。
更危险的是，为了掌控成本，蔚来决定跟江淮一起使用生产线，还选用了二线供应商。
这种降低成本的办法，在短时间内确实能帮着提高毛利率；可从长远角度看，却有可能给品牌形象带来损伤。
蔚来的品牌溢价本身就很不稳定，要是又出现质量问题，那后果会十分严重。
L90的成功，依靠的是提前把蔚来主品牌的影响力给用尽了，并且这种用尽是没法逆转的。
一旦L90没达到预期的成绩，主品牌也会受到极大的影响。
蔚来的困局，实际上代表了造车新势力两种发展模式的较量。
一种是蔚来所代表的“重体验轻效率”模式：凭借服务创新以及用户运营来构建品牌护城河，不过成本结构较为沉重，盈利能力存在一定限度。
另一种是理想所代表的“重产品轻服务”模式：将精力集中于产品力的打造之上，借助爆款产品确立市场地位，在成本控制方面相对更为出色。
从结果来看，理想模式在当前阶段更具优势。
理想早在2023年实现了盈利，而蔚来仍在亏损泥潭中挣扎。
这表明在中国汽车市场，产品力始终是王道，服务只是锦上添花。
李斌的初心甚好，想要再度定义汽车行业的用户体验。
不过在资本寒冬与市场竞争的双重压力之下，商业的本质终归是效率与盈利，而非情怀与体验。
L90能否成为蔚来的救命之“草”呢？
从产品力方面来看，它具备一定契机；从市场时机而言，它错失了最为适宜的窗口时期；从品牌势能来讲，它需耗费蔚来的最后资本。
蔚来的未来，不在于能否月销5万辆，而在于能否找到一个可持续的商业模式。
如果L90成功，这样蔚来便可获得片刻喘息之机；倘若L90失败，蔚来则将直面更为残酷的现实——要不就被收购，要不就退出那历史的舞台。
在这场造车新势力的淘汰赛中，蔚来正在用自己的命运，为整个行业上一课：在商业世界里，单纯的用户思维是不够的，你还需要投资人思维、市场思维，以及最重要的——盈利思维。
时间会证明一切。
但对蔚来来说，时间已经不多了。
#李斌#蔚来汽车#乐道
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